今早到公司，一个事业部的负责人来找我聊事情。看小伙子的表情，我知道他又有懊糟的事情来了。得此灵感参加 @jubi 的谷歌点名活动，“第十期“谷哥点名”活动结束 & 第十一期开始 #11 角色”。本篇文章的主题是“做好角色定位而不好为人师 ”。
该事业部是公司一把手和其他社会投资人共同设立，放在公司，但是非公司的主营业务。当初设想是承接政府的相关科技业务，但是想法远不及变化，资质资格迟迟未能下达。导致事业部人员从上到下很尴尬。
一个项目不行，一把手就接二连三引来了三四个项目。所以原有配备的人员一下子就成了不专业的人员，团队慢慢就散了。只留下了一名实验室技术和事业部的主任——也就是文章开头提到的那位。
今天找到我，是源于这两天公司给事业部又引进了一个新的科技项目，让他准备政府主管部门要看的资料，他跟我说，无从下手，抱怨连天。
不知从何时开始，公司里面各部门有什么事情都开始找我了，让我也是颇感哭笑不得。
服务部门的酒店主管小L说供应商出现了问题：我们的款已经付掉了，对方之前的业务负责人刚刚已离职，导致了我们的服务受影响，而对方公司的态度不积极。就跑到我这里一通抱怨，然后我开始帮她分析里面的关系，想对策，最后得以解决。可是事情一步步发生了变化，最后成了一种习惯，一有问题就全过来了。
终于，有一天，我停止了对她提出问题的解答和建议，而是问了她一句：“公司服务部门的主管领导是哪一位？”，回答说“某某总”。那么好了，有问题不向直属上级汇报，而是跨部门来找办法，这是很有问题的。帮助了一次，是定位在同事的角色，出于同事友情，帮多了就会坏事。公司会越来越没有规矩。我不会不愿意帮同事解决困难，但这样无序的帮忙，反而让我感到被动，因为，我无法想象在那位分管副总知道这些情况后会怎么想，会不会只把这件事情当成是我的好心帮忙呢？还有就是每次问题的解决我也要放下手头的安排来考虑她的问题，对我这边的事情是否也是一种影响呢？
插一句，就在这位L主管找了我几次之后，服务部的客服主管W也开始一些问题微信联系我，我倍感压力的情况下还是帮了她两回，不过W的事情我不担心，因为沟通的只是一些细节，而且她没有一直在上班时间来到我的办公桌前大张旗鼓的说事情。
有时候我在想，造成这种现象的原因可能是从上至下的。因为，一把手在人员的职权这方面也没有明确，导致了这类让我觉得不太好的“问题”发生了，而且一直在上演。一开始，我负责的是公司运营和企划。后来行政离开了，又把这块工作归给了我。所以，我花了大精力，把行政、人力资源和后勤重新做了调整和分工，配备了相应的主管和专员，成立了综管部，自己分管。后来，公司的经营进入了市场扩充阶段后，开始参与公开竞标项目，面临着投标工作。公司没有专职的商务，也没人做过，一把手的一句话，我又是临时授命，而且这件事情就被纳入了我的本职。
想想，有时候也是因为自己年纪轻，还有些冲劲。但按照道理说，这些角色错乱的情况在已经迈入正轨的公司来说都不是很正常的事情。创业阶段可以临危受命，但一直不去改革，不去未雨绸缪的话，管理和经营往往都会处于被动。倘若管理上的工作都想在前面，做在前面，岂不是会省掉很多麻烦和不利于公司发展的因素。
这些事情，我觉得归根到底还是在于公司的头号人物，要有清醒的认识。我曾经在一次出差的路上和一把手建议过。当时，他问我对公司有没有什么建议，有没有发现什么问题。我犹豫了一下，还是把公司的岗位职责不清，工作流程模糊的问题摆了出来，提出了细化架构和明确岗位职责的建议。得到的结论是：这是你们大公司（解释一下，来现在的创业公司之前，我在一家上市十多年的公司做运营管理）的做法，在这里没有作用的。
前路总是漫漫，或许这也是我人生必须学习的一课吧。